Einleitung: Historizität und Entstehung von Führung
Führung beschreibt die gewollte Einflussnahme auf menschliches Handeln. Sie dient dazu, Menschen Halt, Struktur und Orientierung zu geben (Staehle, 1999). Gute Führungskräfte sind heute ein entscheidender Erfolgsfaktor für Organisationen, denn sie ermöglichen Sinnstiftung der Beschäftigten, Commitment, effektvolles Prozessmanagement und sinnvolles Change Management, wenn sie gut sind (Ling et. al., 2018).
Seit es menschliche Gesellschaften und miteinander arbeitende Gruppen gibt, hat es Führung gegeben (Buss, 2005). Führung war zuerst natürlich die politische Führung von Gemeinwesen, welche nötig war, um Anarchie und Bürgerkriege zu verhindern (Hobbes, 1992). Gearbeitet und kooperiert wurde aber immer auch in Gruppen, seien es Handwerkerzünfte (Winkler 2009, S. 105) oder die Beschäftigten in den Familienunternehmen. Mit der aufkommenden Industrialisierung wurde an den Maschinen und Fließbändern zusammengearbeitet, was jeweils auch unter einer Führung stattfand, welche sehr harsch und disziplinierend wirkte (Foucault, 1994).
Zu Beginn des 20. Jahrhunderts kam dann das so genannte „Scientific Management“ bzw. der Taylorismus auf. Dieser setzte auf eine klare Untergliederung von Arbeitsaufgaben, die strikte Trennung von Hand- und Kopfarbeit. und hatte Hier war das unbedingte Ziel jenes der Produktivitätssteigerung (Nerdinger, 2014; Greif, 2007). Das Problem hierbei war, dass der Faktor Mensch nahezu völlig ausgeblendet wurde, und zwischenmenschlichen Beziehungen, aber auch den Bedürfnissen der Beschäftigten so gut wie keine Rechnung getragen wurde. Daraus entstand dann der human-relations-Ansatz (Weibler, 2013; Kauffeld & Sauer, 2011), welcher auf zwischenmenschliche Aspekte fokussierte und weg vom reinen Leistungsdenken und Produktivismus ging. Hier zeigte sich dann aber auch, dass es nicht nur die Aufgaben und der Fokus auf zwischenmenschlichen Beziehungen liegen sollte, sondern dass Führung weit mehr ist. Denn Führung findet für und mit Menschen statt
Heute ist klar, dass organisationales Führungshandeln vielschichtig, höchst anspruchsvoll und sehr komplex ist (Malik, 2011). So wie es sehr viele unterschiedliche Organisationen und Arten des Arbeitens in einer ausdifferenzierten Wirtschaft und Gesellschaft gibt (Luhmann, 1994), so findet Führung heute höchst unterschiedlich statt. Daher gibt es konsequenterweise heute sehr viele verschiedene theoretische Führungsansätze, die teilweise untereinander inkompatibel sind (Staehle, 1999). Einigkeit besteht darüber, dass es nicht den einen richtigen Führungsstil gibt, sondern dass die Führung je nach Organisation, Branche und konkreter Unternehmenssituation angepasst werden muss. Dies kann als das Kontingenzprinzip der Organisation bzw. der Führung bezeichnet werden kann (Scherm & Pietsch, 2013). Dennoch gibt es bestimmte generalisierbare Führungsprinzipien, die sich sowohl zusammenfassen als auch operationalisieren und damit zwischen Führungskräften vergleichen lassen.
Klassische Führungstheorien nach Weber
Es gibt zwei besondere Theoretiker der Führung, deren Schriften bis heute unser Verständnis von Führung maßgeblich prägen. Der eine ist der Soziologe, Historiker und Politikwissenschaftler Max Weber, der andere der bahnbrechende Sozialpsychologe Kurt Lewin (Stroebe et. al., 2014). Gerade letzterer hat tiefe sozialpsychologische Einsichten für die Führung fruchtbar gemacht.
Max Weber unterschied in seiner Anfang des 20. Jahrhunderts erstellten Führungstypologie die traditionale Führung, die legale Führung und die charismatische Führung als relevante Führungstypen (Weibler, 2013). Traditionale Führung hängt eng mit dem Glauben an Auserwähltheit, an Patriarchalismus und eine bestimmte gegebene Ordnung zusammen. Daher stellt dieser Führungsstil in der Postmoderne einen Anachronismus dar. Legale Führung basiert auf einer Regel, einem Gesetz, einer Wahl, einer bestimmten Form von menschengemachter Legitimation. Dieser Führungsstil kann für das 20. Jahrhundert ganz sicher Relevanz beanspruchen, denn im Zuge der Demokratisierung von Gesellschaften ging und geht es immer auch darum, Herrschaft zu legitimieren, was dann im Ergebnis entsprechend eine legale Herrschaft bedingt (Müller 2013, S. 49). Jedoch ist im Zuge der zunehmenden Erosion klassischer Autoritäten im Zuge des gesellschaftlichen Wertewandels auch dieser Führungsstil zunehmend weniger zeitgemäß (Boltanski & Chiapello, 2006; Inglehart, 1989).
Die charismatische Herrschaft setzt hingegen auf die Kraft des Wortes und das Mittel der Überzeugung (Weber, 2002; Weber, 1992). Hier geht es darum, für die eigenen Entscheidungen und Ideen zu werben und sie mittels einer guten Rhetorik und persönlichen Glaubwürdigkeit (Aristoteles, 2016; Cicero, 1997) an die Beschäftigten zu vermitteln, um dann tatsächliches Commitment sowie persönliche Bindung an die Führungskraft herzustellen. Natürlich hat dieser Führungsstil in der Geschichte, insbesondere im 20. Jahrhundert, auch zu massiven Verwerfungen geführt (Levitsky & Ziblatt, 2018; Müller, 2013; Hobsbawn, 2012). Daher ist und bleibt es wichtig, dass Charisma bzw. charismatische Führung einen ethischen Kompass besitzt (Cicero, 1997).
Dieser Führungsstil, welcher auf dem Charisma der Führungskraft basiert, hat in den letzten Jahren eine erstaunliche Renaissance erfahren (Nerdinger, 2014). Denn die Rede besitzt in der Gesellschaft nach wie vor einen hohen Stellenwert (Stroh, 2011), und sie kann im Erfolgsfall eines tun, was in unserer postmodernen Gesellschaft immer wichtiger ist: Sinn stiften (Meyer et. al., 2016; Herrmann et. al., 2012; Heidegger, 2006). Genau dies ist eine Kernaufgabe der Transformationalen Führung, welche auf umfassende Überzeugung und Mitnahme aller Beschäftigten ausgerichtet ist und im Kern Sinn stiften sowie die eigene Arbeitsrolle klären soll (Vincent-Höper et. al., 2017). Genau deshalb wird die Transformationale Führung auch als eine Form der neocharismatischen Führung angesehen (Pundt, 2017; Judge & Piccolo, 2004).
Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin
Kurt Lewin unterschied ganz wesentlich den beteiligungsorientierten demokratischen Führungsstil vom autoritären Führungsstil und dem laissez-faire-Führungsstil. Ihm ging es auch darum, einen anderen Führungsstil als den bisher oft praktizierten autoritären Führungsstil zu etablieren, weil er darin auch einen Beitrag zur Demokratisierung der Gesellschaft sah (Stroebe et. al., 2014).
Im demokratischen Führungsstil geht es darum, Menschen zu beteiligen und mitzunehmen. Entscheidungen sind das Ergebnis von Beratungen und Entscheidungen, bei denen viele Menschen mit einbezogen werden. Daher ist demokratische Führung immer auch partizipative Führung (vgl. Meyer et. al., 2016). Der demokratische Führungsstil hat den Vorteil, dass er sowohl eine hohe Mitarbeitermotivation beibehält als auch ein hohes Commitment für getroffene Entscheidungen, da diese ja selbstbestimmt sind (Weibler, 2014; Nerdinger, 2014). In ihm wird ein Klima der Offenheit und Kreativität geschaffen bzw. beibehalten (Zhou et. al., 2012; Boltanski & Chiapello, 2006), was wichtig ist, um sinnvoll innovieren zu können. Wesentliche Nachteile des demokratischen Führungsstils sind eine entsprechende Langsamkeit und anstrengende und langatmige Diskussionen. Hinzu kommt, dass nicht alle Menschen das Bedürfnis nach umfassender Partizipation haben und direkte Ansagen mehr schätzen. Auch können sich Menschen, die autoritäre Führung gewohnt sind, nicht sofort umstellen und auf diesen neuen Führungsstil einlassen.
Der autoritäre Führungsstil sorgt demgegenüber für klare und schnelle Entscheidungen. Er hat klar definierte Zuständigkeiten und Verantwortungen. Das Problem ist jedoch, dass die Eigeninitiative und intrinsische Motivation der Mitarbeiter untergraben wird (Dysvik & Kuvaas, 2011). Jedoch gibt es einen zunehmenden gesellschaftlichen Anspruch insbesondere bei hoch qualifizierten Arbeitskräften, dass die Arbeit zur Sinnstiftung, Selbstverwirklichung und intrinsischen Motivation beitragen soll (Reckwitz, 2018; Hillmann, 2003). Genau deshalb werden diese Arbeitskräfte häufig auch von einem autoritären Führungsstil abgeschreckt. Nichtsdestotrotz ist er in der freien Wirtschaft, insbesondere auch in Familienunternehmen, nach wie vor anzutreffen, wenn auch eher als neue Form eines paternalistischen Führungsstils (Micus, 2015).
Der laissez-faire Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass den Mitarbeitenden besonderer Freiraum eingeräumt werden soll. Es wird erst in Ausnahmesituationen eingegriffen und ansonsten die Autonomie der Beschäftigten betont. Jedoch zeigt sich regelmäßig, dass dieser Führungsstil sehr schlechte Ergebnisse erzielt, und zwar sowohl was die erbrachte Leistung als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter angeht (Pundt, 2017; Judge & Piccolo, 2004). Bei einer laissez-faire-Führung wird meist erst in Ausnahmesituationen eingegriffen (so genanntes „Management by Exception“). Jedoch haben es organisatorische Probleme häufig an sich, einen exponentiellen Verlauf zu haben, was bedeutet, dass sich die Dinge drastisch verschlimmern, sobald sich die ersten Symptome zeigen, und proaktives Gestalten die Probleme meist gar nicht erst hätte entstehen lassen. Hinzu kommt: Es gibt einfach ein Bedürfnis nach Führung und klaren Strukturen bei einer Vielzahl von Menschen.
Eine Erkenntnis ist jedoch immer wieder zu betonen: Es gibt nicht den einen Führungsstil, der sich empirisch als generalisiert überlegen erwiesen hat (Staehle 1999, S. 342). Und: Heutzutage geht es vor allem darum, dass Führungshandeln resultativ in Selbstführung der Beschäftigten übergeht (Bröckling, 2017).
Führen in komplexen Zeiten
Der Umgang mit Komplexität ist heute die wohl wichtigste Metafähigkeit von Führungskräften (Kirchner, 2018; Malik, 2011). Komplexität bedeutet, dass es viele Sachverhalte gleichzeitig gibt, die untereinander vernetzt sind, häufig in intransparenten Wirkzusammenhängen sind und einzelne Änderungen völlig unerwartete Fern- und Nebenwirkungen haben können (vgl. Dörner, 2010; Luhmann, 1987).
Diese gestiegene Komplexität zu bewältigen, stellt Organisationen und Führungskräfte vor ganz neue Herausforderungen. Aus diesem Anspruch heraus entstammt die Verbreitung von Qualitätsmanagement-Systemen (Brüggemann & Bremer, 2012), die stärkere Betrachtung der Prozessorganisation (Scherm, 2013) sowie die zunehmende Verbreitung holistischer Managementansätze wie dem Total Quality Management (Rothlauf, 2014).
Die besondere Herausforderung des Führens in komplexen Zeiten liegt darin begründet, dass es ein permanentes Nichtwissen gibt. Die Informationsmenge ist nicht mehr verarbeitbar, es muss immer schneller gehandelt und entschieden werden (Rosa, 2012) und es braucht Ambiguitätstoleranz, das heißt die Fähigkeit, mit widersprüchlichen Informationen umgehen zu können (Kholin & Blickle, 2015; Bröckling, 2007; Boltanski & Chiapello, 2006). Dies fällt Menschen in unterschiedlichen starkem Maße leicht. Eines ergibt sich ganz deutlich: Gerade bei einem hohen persönlichen Kontrollbedürfnis ist es heutzutage immer schwerer zu führen, da Komplexität immer auch einen signifikanten persönlichen Kontrollverlust mit sich bringt. Hier darf es jedoch nicht dazu kommen, dass vor der drastisch gestiegenen Komplexität kapituliert wird (Kirchner, 2018; Harari, 2018).
Gerade deshalb ist es aber auch so wichtig, sowohl für sich selbst als auch für die geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Idee von Zukunft zu präsentieren, klare Strukturen und Vorgaben zu machen und Orientierung zu bieten und den Sinn (Heidegger 2006, S. 151) der jeweils geleisteten Tätigkeiten zu vermitteln. All dies wird jetzt noch näher ausgeführt werden.
Zielsetzung als Führungsaufgabe
Es ist eine elementare und originäre Aufgabe einer Führungskraft, Ziele zu setzen (Malik, 2011; Hungenburg & Wulf, 2011; Malik, 2006). Durch Ziele findet eine Ausrichtung sowohl der gesamten Organisation als auch der jeweils einzelnen Mitarbeiter statt. Ziele strukturieren und energetisieren menschliches Verhalten und generieren auch, wenn sie spezifisch und herausfordernd sind sowie persönlich angenommen werden, eine entsprechende Arbeitsmotivation (Rheinberg, 2002; Latham & Locke, 1990).
Ziele sind, sowohl wenn sie selbst gesetzt sind als auch wenn sie internalisiert wurden, eine ganz wesentliche Komponente auch eines gelingenden Selbstmanagements (Bröckling, 2017; Schwendener et. al., 2017; König & Kleinmann, 2013). Denn durch Ziele wird es viel einfacher, Entscheidungen zu treffen und Prioritäten zu setzen. Eben Komplexität zu reduzieren.
Wichtig ist, dass die Ziele nicht einfach top down getroffen werden und Menschen dann zu Zielerfüllungsgehilfen degradiert werden. Sinnvollerweise gibt es partizipative Zielsetzungsprozesse, zum Beispiel was die abzuleitenden Jahresentwicklungsziele im Mitarbeitergespräch angeht (Hoppe & Rau, 2017; Fiege et. al., 2013). Denn so ist eine viel höhere Akzeptanz von Zielen gegeben, was nachweislich deren Wirksamkeit verbessert. Genau deshalb ist es auch so wichtig, dass Führungskräfte den Sinn der von ihnen gesetzten Ziele adäquat kommunizieren. Komplexitätsadäquate Führung beinhaltet also die Setzung spezifischer, herausfordernder und motivierender Ziele, die von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch internalisiert werden.
Organisation als Führungsaufgabe
Führung besteht in erheblichem Maße daran, alle Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation adäquat arbeiten können. Genau das beschreibt den inneren Kern dessen, was Organisation ausmacht (Schreyögg, 2008; Malik, 2006).
Genau diese Organisation des Arbeitens ist heute deutlich komplexer geworden als früher. Es braucht eine klare und verständliche Aufbauorganisation, in der Verantwortlichkeiten und Hierarchien geklärt sind sowie aussagekräftige Stellenbeschreibungen vorliegen (Schuler, 2013; Scherm, 2013). Vor allem heißt Organisation heute, Prozesse immer wieder zu verbessern und optimieren (Bea & Haas 2009, S. 177). Denn genau so lässt sich die Effizienz und ein reibungsloser Ablauf gewährleisten, was sowohl die Kundenzufriedenheit als auch die Qualität der Produkte und Dienstleistungen sowie nachweislich die intrinsische Motivation der Beschäftigten erhöht (Turgut et. al., 2017; Menz & Nies, 2016).
Die Organisation ist eng sowohl mit dem Qualitätsmanagement (Brüggemann & Bremer, 2012) verknüpft, denn gerade hier geht es darum, beständige Verbesserungen innerhalb der Organisation zu realisieren. Genau dieser Imperativ der Verbesserung von Prozessen ist dem Qualitätsmanagement schon durch seine gesetzliche Grundlage gegeben (DIN EN ISO 9001: 2008).
Komplexitätsadäquate Führung besteht also wesentlich darin, alle organisatorischen Vorausset-zungen zu schaffen, dass alle Menschen ihren Potenzialen entsprechend arbeiten können.
Entscheiden als die Kernaufgabe der Führung
Eine Führungskraft ist gerade dadurch definiert, dass sie entscheidungsbefugt ist, sowie dadurch, dass es auch von ihr erlangt wird, Entscheidungen zu treffen (Malik, 2011; Malik, 2006). Hierzu sei ein Zitat angeführt:
„Im Mittelpunkt des Führungshandeln stehen Entscheidungen, die festlegen, wie die Arbeit der Menschen im Unternehmen koordiniert und die Entwicklung des Unternehmens geprägt werden soll.“ (Hungenberg & Wolf 2011, S. 23).
Das Zitat zeigt noch einmal klar auf, welche Zentralität das Entscheiden für Führungshandeln hat. Führungskräfte müssen unter verschiedenen Optionen auswählen, Entscheidungen treffen und dann auch gut kommunizieren können (Kopperschmidt 2000, S. 24), um in der Belegschaft ein entsprechendes Commitment für Entscheidungen generieren zu können. Sie dürfen sich selbst keine Entscheidungsaversion (Staehle 1999, S. 524) leisten, denn „entscheidungsschwach“ ist ganz sicher kein freundliches Attribut.
Es ist ebenfalls wichtig zu wissen, ob eine getroffene Entscheidung bestimmten Minimalbedingungen genügen sollen oder unbedingt die mit der Entscheidung verbundenen Ziele maximieren soll (vgl. Tucic, 2015). Genau hier eine gute und begründete Abwägung treffen zu können, ist ganz wesentliches Führungshandeln. Führungskräfte sollten sowohl entscheidungsfreudig als auch Entscheidungen reflektierend sein. Wichtig ist aber auch, dass sie die Folgen ihrer Entscheidungen gut abwägen können (Staehle, 1999), was beinhaltet, auch die Opportunitäten nicht getroffener Entscheidungsoptionen in das eigene Handeln mit einfließen zu lassen.Nicht zuletzt müssen sie selbst dann auch die getroffenen Entscheidungen konsequent umsetzen und glaubwürdig mit persönlichem Beispiel und einem entsprechenden Arbeitsstil vorangehen (Malik, 2011). Genau so werden sie dann auch diejenigen überzeugen können, die noch entsprechend zweifeln (vgl. Edmüller & Wilhelm, 2014).Komplexitätsadäquate Führung heißt also, klar und nachvollziehbar zu entscheiden, die Entscheidungen gut zu begründen und die Entscheidungsimplementierung auch persönlich voranzutreiben.
Kontrolle und Nachfassen als kleinteilige und notwendige Führungsaufgabe
Es ist wichtig, dass in Organisationen und der sozialen Interaktion von Menschen Entscheidungen getroffen werden. Mindestens ebenso wichtig ist aber auch die Entscheidungskontrolle (Malik, 2011; Malik, 2006). Sie ist eine ganz zentrale Steuerungsaufgabe (Nerdinger, 2014b), der aber häufig zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Denn in der Tendenz wird deutlich mehr entschieden als umgesetzt wird, was Organisationen dann entsprechend vor Probleme stellt.
Organisationen, vor allem aber Institutionen zeichnen sich wesentlich dadurch aus, dass sie gegenüber ihren Mitgliedern Kontrolle ausüben und ein gewisses Maß an Führung einfordern (Foucault, 1994). Genau diese Kontrolle ist wichtig, um tatsächlich die Dinge auch in die Realisierung zu bekommen.
Ein relevantes Instrument der konsequenten Kontrolle von Entscheidungen ist eine angemessene Budgetierung, insbesondere von Geld und Zeit. Denn so kann die Führungskraft auch tatsächlich Einfluss darauf nehmen, mit welchem Mitteleinsatz Dinge möglichst getan werden. Daher ist die Zuweisung verschiedener Budgets auch ein zentrales Mittel, welches für das Führungshandeln zur Verfügung steht (Malik, 2011). Mittels neuer technischer Lösungen und Algorithmen lässt sich diese Führungsaufgabe zunehmend auch externalisieren (Mau, 2017; Brynjolfsson & McAfee, 2017).
Aus der Personalpsychologie ist bekannt, dass die Gewissenhaftigkeit nach der allgemeinen Intelligenz die Persönlichkeit ist, die am stärksten positiv mit der Arbeitsleistung und dem Berufserfolg korreliert ist (Rikoon et. al., 2016; Weibler, 2014; Judge & Bono, 2004). Gerade gewissenhaften Menschen fällt es natürlich deutlich leichter, Dinge zu kontrollieren, konsequent nachzufassen und Sachverhalte und Entscheidungen sowie deren Konsequenzen stringent abzuarbeiten. Hier liegt die tatsächliche harte Detailarbeit, welche mit Führung einhergeht. Und selbstverständlich braucht es hier auch ein entsprechendes Maß an Konfliktbereitschaft, um tatsächlich die Entscheidungsrealisation auch angemessen einzufordern. Komplexitätsadäquate Führung impliziert also, möglichst wenig Vorgänge und Prozesse liegen zu lassen und im Zweifel auch persönlich nachzufassen.
Der Wandel des Rollenverständnisses: Vom Vorgesetzen zum Coach
Wir leben in Zeiten des demographischen Wandels, in dem mittel- und langfristig das verfügbare Arbeitskräfteangebot insgesamt verknappt werden wird (Allmendinger & Ebner, 2006). Eine besondere Herausforderung ist angesichts alternder Belegschaften die umfassende Integration und die beständige berufliche Weiterbildung älterer Beschäftigter (Schmid & Pfetsch, 2018).
Das lebenslange Lernen wird zunehmend vom Schlagwort zu einer umfassenden Realität. (Müller-Thurau 2016, S. 11). Dies gilt insbesondere natürlich für Führungskräfte, aber letztlich für alle Beschäftigten in modernen, arbeitsteiligen Organisationen. Die beständige Personalentwicklung wird komplexer und anspruchsvoller (Schermuly et. al., 2012). Vor allem ist es aber wichtig, dass die Personalentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tatsächlich als originäre Führungsaufgabe internalisiert wird (vgl. Boltanski & Chiapello, 2006).
Diese gestiegene Bedeutung der Personalentwicklung hat erstens etwas damit zu tun, dass die Bedeutung des Personals als Erfolgsfaktor von Organisationen heute noch viel stärker als früher im Bewusstsein von Entscheiderinnen und Entscheidern verankert ist. Prozesse gleichen sich immer stärker an, technologische Führerschaft kann schnell wieder vorbei sein. Gutes Personal hingegen ist ein dauerhafter und einzigartiger Distinktionsfaktor gegenüber anderen Organisationen. Dies zeigt schon der Begriff bzw. das Konzept des Human Resource Management (von Rosenstiel & Kaschube 2013, S. 685f.). Es zeigt, dass die einzelne Führungskraft Verantwortung hat für die eigene Abteilung und die Zukunft der Organisation.
Natürlich ist dieses Verständnis des Vorgesetzten als Coach nicht unproblematisch, gerade aus mikropolitischer Perspektive. Denn natürlich wollen die Vorgesetzten ihre Position behalten und könnten sich ja dann Konkurrenz heranziehen. Das aber ist viel zu individualistisch und kurzschrittig gedacht. Komplexitätsadäquate Führung impliziert daher, stets die Organisation insgesamt zu denken. Um genau das zu realisieren, muss das Personal beständig weiterentwickelt werden.
Idealisierter Einfluss als erstes Element transformationaler Führung
Wichtig im Führungshandeln ist es, die Mitglieder der Organisation nicht nur rational zu überzeugen, sondern auch emotional und intuitiv mitzunehmen (Haidt, 2012). Dies ist ganz wesentlich, um tatsächliches Commitment, also Bindung sowohl zur Organisation als auch zur Führungskraft, herzustellen (Nerdinger, 2014b; Bass, 2010).
Hierzu ist es wichtig, das eigene Handeln gut begründen zu können (vgl. Kopperschmidt, 2000) und die eigene Wertebasis in das eigene Handeln einfließen zu lassen. Dies geschieht, indem eine wertebasierte Ansprache und Argumentation ein direktes Mittel des eigenen Führungshandelns ist und insbesondere die Kommunikation von Entscheidungen prägt. Denn gerade Erwartungen, die ich an andere stelle, also eine gewünschte Normativität des Handelns anderer, sollte an Werten ausge-richtet sein (Forst, 2015; Halbig, 2003). Genau das beschreibt den nötigen idealisierten Einfluss.
Ein Konzept, was entsprechend überlappend ist mit dem idealisierten Einfluss, und welches eng mit Transformationaler Führung korreliert, ist jenes der Authentischen Führung (Franke-Barthold et. al., 2018; Medlock, 2012). Hier geht es darum, eine internalisierte moralisch Perspektive aufzuzeigen, ethisch zu handeln, transparent als Führungskraft vorzugehen und die Entwicklung der Beschäftigten zu ermöglichen (Franke-Barthold et. al., 2012). All dies sind ebenfalls Elemente des idealisierten Einflusses einer Führungskraft.Komplexitätsadäquate Führung drückt sich also in starkem Maße darin aus, emotional intelligent und wertebasiert zu handeln und zu kommunizieren.
Konzeptualisierung einer motivierenden Mission als klarer Führungsaufgabe
Helmut Schmidt sagte einst den legendären Satz: Wer Visionen hat, muss zum Augenarzt. Dies jedoch meinte er auch ironisch, denn ihm war klar, dass gerade auch politische Führungskräfte eine Idee davon haben müssen, wo sie mit ihrer Organisation, ihrer Abteilung oder ihrem Team hinwollen. Es ist, gerade angesichts dessen, dass es vielfache Zukunftsängste von Menschen gibt (Harari, 2018; Yogeshwar, 2017; Bauman, 2017), insbesondere auch im Hinblick auf das Arbeitsleben (Jürgens, 2018), eine positive Idee der Zukunft zu haben.
Es geht bei der motivierenden Mission also tatsächlich um so etwas wie ein visionäres Management (Herrmann 2012, S. 137; Hungenberg & Wolf 2011, S. 63; Bass 2010, S. 11). Eine Führungskraft ist ja genau deshalb eine Führungskraft, weil ihr zugetraut wird, die Marschroute für eine Organisation zu prägen und dabei dann auch alle angemessen mitzunehmen. Das heißt, es geht zunächst einmal um die Fähigkeit, strategisch und vorausschauend zu denken (Malik, 2011), da dies die elementare Voraussetzung für eine motivierende Mission ist. Dann gilt es, diese Zukunftsidee konkret zu untersetzen und klar zu kommunizieren (Ling et. al. 2018). Eine motivierende Mission ist das eine, es braucht dann aber auch die entsprechende Fähigkeit zu einem effektiven Change Management (Bickerich & Bickel, 2016; Weibler, 2014; Herrmann et. al., 2012).
All dies setzt natürlich eine entsprechende Selbstreflexivität der Führungskraft voraus. Sie muss zunächst für sich selbst eine klare Zukunftsidee entwickeln und sie dann klar kommunizieren und vorleben können. Gerade dies beschreibt die Grundidee der Transformationalen Führung im Kern. Komplexitätsadäquate Führung bedeutete dementsprechend, eine klare und positive Zukunftsidee zu entwickeln und möglichst alle für diese organisationale Mission zu begeistern.
Komplexität gemeinsam bewältigen: Intellektuelle Stimulation
Wir haben es, wesentlich bedingt durch die grundlegenden Prozesse der Globalisierung und Digitalisierung, heute mit einer Wissensexplosion zu tun. Die Gesellschaft wandelt sich zunehmend zu einer Wissensgesellschaft, in der insbesondere Digitalkompetenzen immer wichtiger werden (Mau, 2017; Brynjolfsson & McAfee, 2014). Der Anspruch lebenslang zu lernen, er wird immer stärker internalisiert, und er ist auch für immer mehr Beschäftigte tatsächlich Realität (Koppetsch, 2015).
Eine Führungskraft soll ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer wieder zum Denken anregen und zum Weiterlernen bewegen. Sie soll geistige Freiräume ermöglichen, selbst in hinreichendem Maße offen sein und Kritik und das Hinterfragen von Sachverhalten und Prozessen möglichst nicht nur selbst tun (Vincent-Höper et. al., 2017) sondern auch ermöglichen. Genau dies beschreibt im Kern die Anforderung der intellektuellen Stimulation, welche eine Teilkomponente der Transformationalen Führung darstellt. Diese geistige Offenheit und die Fähigkeit zur intellektuellen Stimulation stellt auch eine wichtige Voraussetzung für innovatives Verhalten dar (Park et. al., 2018).
Dementsprechend hat die Führungskraft dafür Sorge zu tragen, dass die berufliche Weiterbildung immer weiter voranschreitet (Becker & Schömann, 2015). Insbesondere ältere Beschäftigte sollen eingebunden und ihr Wissen und ihre Potenziale genutzt und für die Organisation fruchtbar gemacht werden (Schmid & Pfetsch, 2018). Komplexitätsadäquate Führung führt dazu, dass beständig neue geistige Herausforderungen angeboten und verschiedene Perspektiven aufgezeigt werden. Denn so kann Komplexität überhaupt handhabbar gemacht werden.
Individuelle Zuwendung als Kernelement von Wertschätzung und transformationaler Führung
In der Psychologie ist es unumstritten, dass Menschen nach Wertschätzung streben. Auch wenn das individuelle Bedürfnis hiernach unterschiedlich starka ausgeprägt ist, so sehnen wir uns doch alle danach, anerkannt und wertgeschätzt zu werden (vgl. Morf & Koole, 2014). Diese Wertschätzung gerade auch kommunikativ zu vermitteln, ist eine wichtige Facette moderner Führung und angemessener Gesprächsführung (von Kanitz & Scharlau, 2014) Gerade transformationale Führung hat sehr viel mit individueller Wertschätzung zu tun (Vincent-Höper et. al., 2017).
Jede einzelne Mitarbeiterin und jeder einzelne Mitarbeiter sollte Aufmerksamkeit und Zuwendung bekommen. Der jeweilige Beitrag der geleisteten Arbeit zum Gesamterfolg sollte immer wieder verdeutlich werden. Allerdings sollte auch ganz klar eine echte persönliche Wertschätzung gegeben sein. Denn einigen Menschen ist es deutlich wichtiger, persönlich gemocht zu werden statt für ihre Arbeit (vgl. Gay, 2008).
Diese individuelle Zuwendung hat natürlich bestimmte persönliche Voraussetzungen. Ein entsprechendes Maß an Empathie, Güte und Aufmerksamkeit sind wichtig, um sich tatsächlich den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zuwenden zu können. Denn im Kern bedeutet individuelle Zuwendung, dass Führungskräfte heutzutage eben auch emotional unterstützend sind, wenn dies gewünscht und sinnvoll ist (van de Ven et. al., 2013). Komplexitätsadäquate Führung beinhaltet dementsprechend, dass diese wichtigen personalen Kompetenzen und soft skills aller Beschäftigten entwickelt werden (Schermuly et. al., 2012).
Die Bedeutung von Feedback für heutiges Führungsverhalten
Feedback ist wohl das wichtigste alltägliche Führungsinstrument. Durch Feedback wissen die Beschäftigten, wo sie stehen und was sie gegebenenfalls anders machen können. Gutes Feedback hängt nachweislich positiv mit Arbeitsengagement zusammen (Bakker et. al., 2011). Regelmäßiges Feedback ist ein Kernelement von authentischer Führung (Franke-Bartholdt et. al., 2018) Der zentrale psychologische Mechanismus des Feedbacks ist jedoch der, dass die Beschäftigten sich gesehen fühlen und eine entsprechende Resonanz für ihre Arbeit erfahren (Rosa, 2016).
Feedback insbesondere zur jeweils geleisteten Arbeit ist besonders wichtig für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem hohen Leistungsmotiv. Denn diese wollen ihre eigene Arbeit stetig verbessern und benötigen dafür einen Referenzmaßstab (Schultheiss & Brunstein, 2010). Genau diesen kann dann das Feedback der Führungskräfte liefern (Malik, 2011). Es zeigt sich, dass insbesonde bei jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Bedürfnis nach Feedback stärker ist (Fiege et. al., 2013). Dies kommt wesentlich daher, dass sie in eine Feedbackkultur hineinsozialisiert werden, zu der beständige Bewertungen eine Art von Castingkultur gehören (vgl. Reckwitz, 2018), sei es durch Likes, Follower oder eben die zunehmende Kultur unmittelbarer Rückmeldungen. Dieses sollte auch entsprechend erfüllt werden, auch wenn nicht jede Arbeit Feedback braucht.
Zentral ist jedoch: Feedback macht die Komplexität von Arbeitsaufgaben handhabbarer und schafft Sicherheit in Bezug auf die eigene Arbeitsrolle. Denn durch Feedback können nicht nur berufliche Leistungen gewürdigt und kritisiert werden, sondern auch die jeweils eigene Arbeitsrolle und Verantwortung definiert werden, was nachweislich nicht nur gut für die Produktivität der Beschäftigten ist, sondern auch stressreduzierend wirkt (Turgut et. al., 2017). Komplexitätsadäquate Führung bedeutet also: lieber einmal mehr als einmal weniger feedbacken.
Klarer Leistungsfokus als Kernelement heutiger Führung
Führung dient vorwiegend dem Erfolg der Organisation sowie der Ermöglichung der Realisierung des Potenzials der Beschäftigten. Daher sollte gute Führung auch klar auf Leistung ausgerichtet und eine entsprechende Resultatorientierung aufweisen (Malik, 2011), den Beschäftigten hierbei aber auch klare Freiräume geben. In den Mitarbeitergesprächen, Feedbackgesprächen sowie den kommunizierten Erwartungen sollte deutlich werden, dass Leistung nicht einfach nur gewünscht wird, sondern schlichtweg auch normativ erwartet wird.
Viele Beschäftigte haben selbst einen klaren Leistungsfokus (Kholin & Blickle, 2015), und sie erwarten auch Leistungsgerechtigkeit innerhalb von Organisationen (Tullius & Wolf, 2016). Insbesondere jüngere und hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter affirmieren in besonderem Maße das Leistungsprinzip (Hillmann 2003, S. 216). Genau diesen Bedürfnissen sollte dann auch im Führungshandeln entsprochen werden, um die intrinsische Motivation zu stimulieren, aber auch einer wichtigen Facette des Gerechtigkeitsempfindens von Beschäftigten Rechnung zu tragen. Dies impliziert auch, dass Leistungsverweigerung entsprechende Konsequenzen haben sollte und schon durch die Organisationskultur und das Führungsverhalten deutlich wird, dass eine geringe oder gar inexistente berufliche Performanz normativ inakzeptabel ist. Natürlich ist es wichtig, dass die Führungspersönlichkeit mit gutem Beispiel vorangeht und selbst entsprechend Leistung bringt und das Leistungsprinzip vorlebt (Malik, 2006). Komplexitätsadäquate Führung heißt also: Leistung einzufordern und vorzuleben.
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Geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Kommunikation und Gesellschaft.
